0. Para prosperar o para vivir mejor
En este capítulo Te cuento por qué este libro parte de una pregunta sobre nuestra vida profesional: ¿queremos prosperar, vivir mejor o ambas cosas? Relacionaré experiencias, libros y modelos para que puedas contrastar qué te sirve y llevarlo a tu realidad. También verás por qué empiezo las clases pidiendo voluntarios para buscar, compartir y aprender juntos desde el primer minuto.
Durante años he impartido clases en escuelas de negocios a profesionales que ya llevan mucho tiempo tomando decisiones. Una frustración habitual del profesor es que nunca tiene tiempo para contar todo lo que le gustaría. Los programas son intensos, pasan muchos profesores y cada uno dispone de unas pocas sesiones; además, como no somos robots, cada grupo lleva un ritmo y abre conversaciones diferentes. En una clase cuento una cosa y en otra aparece un ejemplo que también me habría gustado explicar a la primera.
Por eso me obligo periódicamente a escribir. Este libro reúne lo que suelo contar y lo que me habría gustado poder desarrollar con más calma en el programa de alta dirección. Aquí puedo terminar una anécdota, relacionarla con otra y matizar algo que, dicho en clase de manera muy categórica, sirve para despertarnos, pero necesita un poco más de espacio para entenderse. Espero que te resulte útil tanto si has estado conmigo en el aula como si has llegado por tu cuenta.
Aun así, si tienes ocasión, te recomiendo que vengas a clase. Cada versión del libro es una foto fija de lo que he aprendido y he conseguido ordenar hasta ese momento, mientras que la formación sigue cambiando. La tecnología avanza muchísimo y los profesores tampoco paramos de formarnos; a veces hasta nos aburrimos de oírnos contar lo mismo y buscamos otra manera de explicarlo, probamos una herramienta nueva o incorporamos algo que nos acaba de pasar en una empresa. Las clases que imparto suelen ser más ricas y más actuales que lo que consigo dejar escrito aquí.
Además, es raro que dé dos veces el mismo curso. Basta mirar las caras de los alumnos para darse cuenta de que una explicación no ha llegado o de que un ejemplo les toca muy de cerca y merece más tiempo. La asistencia, el ritmo del grupo, el número de preguntas y los problemas que plantean los alumnos cambian lo que ocurre en el aula. Un profesor puede detenerse, pedirte que cuentes tu caso y adaptar la conversación; de esa interacción salen aprendizajes que no puedo prever al preparar una sesión ni al cerrar una versión del libro. Por eso me gusta que utilices estas páginas para preparar la formación, repasarla y seguir pensando después, y que aproveches la clase presencial para contrastar conmigo y con tus compañeros lo que os está pasando de verdad.
También iré actualizando el libro. Si lo compras en Leanpub, podrás descargar desde tu biblioteca la última versión que vaya publicando de esta obra, con sus actualizaciones sin coste adicional. Te recomiendo comprobar la versión y la fecha de la portada, tanto si tienes el libro completo como si estás leyendo la muestra. Voy a seguir nombrando las herramientas concretas que utilizo, porque ayudan a entender cómo hago las cosas, e iré revisando esas referencias a medida que cambien las herramientas y mi experiencia con ellas. Lo que lees hoy debe servirte para actuar hoy y para volver a plantearte cómo trabajas cuando aparezcan otras posibilidades.
Yo no doy estos cursos para que la gente salga sabiendo recitar una metodología. Las metodologías son un medio y a mí lo que me interesa es que los profesionales prosperen en sus empresas o vivan mejor, porque, si dedicas una parte considerable de tu vida a trabajar y además estás haciendo el esfuerzo de ir a una escuela de negocios, lo razonable es preguntarte qué quieres conseguir con todo eso. Estar agotado, llegar tarde a casa y seguir igual de atascado dentro de cinco años tampoco parece un plan maravilloso.
Por eso suelo empezar proponiendo dos posiciones bastante radicales: o te planteas que esto te vaya muy bien y te hagas rico, o te planteas vivir bien. Si consigues ambas, estupendo. Me interesa que dejemos de utilizar el esfuerzo como justificación de cualquier resultado y que pensemos cómo estamos organizando nuestra vida profesional, porque trabajar mucho no demuestra por sí solo que estemos trabajando en la dirección adecuada.
Cuando digo rico me refiero a tener patrimonio que te dé capacidad de elegir, no a tener un coche caro y una colección de cuotas que te obligue a seguir corriendo. Para poner una referencia concreta, Capgemini clasifica como personas de elevado patrimonio (HNWI, por sus siglas en inglés) a quienes disponen de al menos un millón de dólares en activos invertibles, sin contar la vivienda habitual y determinados bienes personales [18]. Es una clasificación patrimonial útil para esta conversación. Tener un sueldo elevado y gastarlo entero todos los meses es otra cosa. Un chalet adosado en una zona bonita, un coche grande, otro pequeño, los hijos en un buen colegio y deudas a treinta años pueden dar una imagen estupenda, pero si vives con miedo a perder el empleo porque se te cae todo, has comprado obligaciones además de comodidad. Es lo que Robert Kiyosaki populariza en Padre rico, padre pobre con la imagen de la carrera de la rata [33]: correr cada vez más para sostener lo que ya has comprometido.
Vivir bien puede ser pasar más tiempo con tu familia, poder irte unos días sin que el departamento se derrumbe o dedicarte a proyectos que te interesan. Y aquí viene la frase que quiero que recuerdes. En ambos casos hay que hacer exactamente lo mismo: crear equipos de alto rendimiento autoorganizados. Si todo necesita que estés tú delante, tienes un límite evidente, tanto para crecer como para disfrutar de lo que has construido.
A lo largo del programa voy a relacionar ideas de libros, experiencias de empresa, fichas a las que damos la vuelta sobre una mesa y conversaciones con mis hijos. No son excursiones para entretenernos entre diapositivas: muchas veces estamos viendo el mismo comportamiento en lugares distintos. Si les resuelves siempre los deberes a tus hijos, si asignas siempre las tareas y si respondes siempre las preguntas, estás entrenando a los demás para que te necesiten. Luego no te extrañe que no te dejen en paz.
0.1. Aprehender, con h, y construir modelos útiles
Antes de empezar quiero dejar claro cómo espero que leas lo que viene. Voy a decir cosas con bastante convicción, algunas deliberadamente provocadoras, y no pretendo que te las tragues enteras. Quiero que aprehendas, con h: que escuches lo que te cuento, lo relaciones con lo que ya sabes, lo contrastes y te quedes con lo que puedas aprovechar. Si llevas veinte años trabajando, tu criterio sobre muchas cosas puede ser tan bueno como el del profesor. No te pido que lo abandones; te pido un poco de humildad para buscar qué puedes trasladar de la experiencia de otro a tu propia realidad, incluso cuando su empresa o su forma de hablar no se parecen a las tuyas. Si una idea te incomoda, dedica un momento a entender qué estoy intentando señalar antes de decidir si estás de acuerdo.
Suelo recordar esta reflexión de Bertrand Russell, en traducción propia: «En el mundo moderno, los necios están seguros de sí mismos, mientras que las personas inteligentes están llenas de dudas» [1]. A mí también me afecta: haber dirigido una empresa o haber explicado algo muchas veces no convierte mis opiniones en verdades universales. Te cuento mi experiencia, mis modelos y mis criterios para que construyas los tuyos. Dejamos este acuerdo aquí, al principio, y así podemos conversar sin interrumpir cada ejemplo para pedir disculpas por todas sus posibles excepciones.
Como vengo de la informática, lo explico con bits. Si solo tuviera un bit en la cabeza, podría elegir entre cero y uno; con ocho bits dispondría de valores entre cero y 255. Pues vamos a intentar utilizar esos grados. No necesito estar de acuerdo con todas las ideas de un partido, con todas las páginas de un libro ni con todas las prácticas de una metodología. Le he escuchado a Javier Recuenco la idea de no comprarle todo el pescado a la misma persona. Hasta un pescadero que normalmente te trata bien puede tener un día interés en quitarse de encima una pieza que no te conviene tanto. Podemos confiar y conservar el criterio al mismo tiempo. Con un partido político pasa igual: si acepto y defiendo todo lo que dice su líder, sea lo que sea, no estoy demostrando mucho criterio propio; me estoy volviendo un discípulo fácil de manejar.
Esa invitación de Recuenco a conservar el criterio encaja con otra frase que suele recordar: «todos los modelos son incorrectos, pero hay modelos que son útiles», cuya formulación original se atribuye a George Box [17]. Yo la conecto con lo que quiero hacer en clase: todos los modelos son incorrectos, pero hay modelos que son útiles y nosotros lo que queremos es construir modelos heurísticos para el éxito. Una heurística me ayuda a orientar una decisión cuando no dispongo de toda la información; después tendré que ver qué pasa y ajustar mi criterio.
Eso significa que puedo decirte «deja de asignar tareas» y dedicar después varias páginas a explicar cómo enseño a las personas a encontrarlas, qué contexto necesitan y cuándo intervengo. Si te quedas solo con la frase, puedes conseguir un resultado desastroso; si la rebajas hasta que no signifique nada, tampoco vas a cambiar mucho. La gracia está en entenderla y probarla con cabeza en tu realidad.
Llevo años explicando metodologías ágiles, pero no tendría sentido seguir dando la misma clase que hace dos años como si la inteligencia artificial no existiera. Algunas prácticas nos permiten ahora preparar en minutos lo que antes tardábamos días en poner sobre la mesa; otras siguen necesitando conversación, criterio y acuerdos entre personas. Por eso la IA aparece desde el principio y atraviesa todo el recorrido. Quiero que aprovechemos ambas cosas para construir una cultura de equipos de alto rendimiento autoorganizados, capaces de entregar valor sin tener al responsable resolviéndolo todo.
Este manual conserva ese recorrido para que puedas volver a él después del programa. Primero voy a hablar de potenciarnos y de cómo aprendemos; después, del valor y de las relaciones que hacen funcionar a un equipo. Veremos los modelos con los que miro el trabajo y un juego que permite comprobarlos. Seguiremos los principios de Lean, nos meteremos en Kanban y acabaremos abordando proyectos que todavía no sabemos definir del todo. Scrum y XP tendrán ahí su sitio, cuando entendamos qué problema queremos resolver.
No quiero que acabes el libro con una colección de nombres nuevos y tu agenda igual de llena. Quiero que encuentres cosas que puedas hacer, cosas que puedas dejar de hacer y personas con las que puedas construir algo que dure. Volveremos muchas veces a esa idea, porque prosperar con gente con la que apetece seguir trabajando tiene bastante más recorrido que ganar una discusión el martes por la mañana.
0.2. Aprender juntos desde el primer minuto
Al final de cada capítulo he reunido las ideas que quiero que te lleves en unas leyes, con una primera frase para recordarlas y una segunda para llevarlas al trabajo. Se numeran de forma acumulativa a lo largo del libro, de modo que podamos volver a una de ellas sin tener que repetirla entera cada vez.
Hay una dinámica que propongo al principio y que repetiremos durante el curso. Pregunto «¿quién hace?» y quiero que alguien diga «yo» antes incluso de saber si tendrá que buscar un libro, comprobar una referencia o pedir a la IA una explicación. La tarea será pequeña, y la siguiente vez le tocará a otra persona. Quien la hace revisa lo encontrado y lo comparte con una frase de contexto en el grupo de WhatsApp de la clase; un pequeño esfuerzo individual beneficia a todos.
También podemos asignar en cada sesión a alguien que recoja las frases y conceptos importantes. No necesito que toda la clase esté más pendiente de copiar que de escuchar. Si rotamos esa responsabilidad y al terminar ordenamos las notas en un mapa, todos nos llevamos un recurso que una sola persona habría tardado mucho más en preparar. Os invito a hacerlo también en las clases de otros profesores y en vuestros departamentos. Ya estamos practicando iniciativa, reparto del trabajo y gobierno del conocimiento antes de estudiar una metodología.
Más adelante, cuando te pida buscar qué es muda o preparar una charla, estaremos utilizando esta misma dinámica. Y si lees el libro por tu cuenta, puedes hacer la búsqueda en ese momento, guardar una nota con su fuente y pensar con quién te interesa compartirla. No hace falta esperar a terminar el libro para empezar a construir equipo.
Para orientarnos utilizaré una montaña. La cumbre es un equipo que entrega valor, aprende y se organiza sin necesitar al responsable en cada paso. Los campos se numeran al revés, como los pasos que nos quedan: campo 6, criterio y capacidad personal; campo 5, valor y relaciones; campo 4, trabajo que fluye; campo 3, autonomía y coordinación; campo 2, negocio y proyectos; campo 1, comprobar el valor y sostener la mejora. Es una convención de este libro, no la numeración habitual de una expedición. La confianza, la colaboración y la mejora continua aparecen en la base del dibujo porque las practicaremos durante toda la subida: compartir una duda, cumplir un acuerdo o corregir juntos una forma de trabajar son maneras de empezar a construirlas. En la cumbre seguimos aprendiendo y mejorando; autoorganizarse también consiste en sostener ese trabajo sin esperar a que yo lo empuje.
0.3. Qué nos llevamos para construir el equipo · Leyes 1–3
Ley 1. Las metodologías son un medio; el fin es prosperar o vivir mejor. Antes de elegir una práctica, concreta cómo os ayudará a entregar más valor y a construir un equipo que pueda funcionar sin depender de ti en cada paso.
Ley 2. Aprehender es contrastar una idea y adaptarla, no tragársela entera. Cuando escuches una afirmación tajante, busca qué problema señala, compárala con tu experiencia y prueba la parte que puedas aprovechar.
Ley 3. Una búsqueda pequeña y compartida pone al equipo a aprender desde el primer minuto. En la próxima sesión, rota quién busca una referencia, añade la fuente y comparte con el grupo una frase de contexto.
La primera capacidad que quiero construir es que compartamos el propósito y nos atrevamos a aportar desde el principio. Si cada persona espera instrucciones incluso para una búsqueda pequeña, será difícil que después organice un trabajo complejo con otros. Por eso el curso empieza practicando iniciativa y criterio, antes de poner nombre a las metodologías.
Ahora que hemos acordado para qué estamos aquí y cómo vamos a aprender, quiero empezar por nuestras propias capacidades. Sería difícil pedir a alguien que cambie su manera de trabajar si nosotros no estamos dispuestos a revisar la nuestra.
1. Potenciarnos para potenciar a los demás
En este capítulo Empezaremos por nuestra propia capacidad: incorporar herramientas y aprender a trabajar con IA, poniendo criterio sobre los datos y los resultados. Te cuento cómo utilizo el dictado, la automatización y una bitácora para aprovechar mejor mi tiempo y lo que aprendo. Después veremos cómo sacarle partido a un libro y compartir el conocimiento para que también llegue al equipo.
1.1. Actualizar nuestro software y trabajar con IA
Lo primero que tenemos que hacer es potenciarnos nosotros para poder potenciar a nuestros equipos y a las personas con las que trabajamos. Yo suelo decir que tenemos un hardware al que hay que ir incorporando software: seguimos siendo nosotros, pero necesitamos nuevos conocimientos, nuevos criterios y herramientas con las que podamos hacer cosas que antes no sabíamos hacer. Si todo tu tiempo se va en repetir lo que ya dominas, ¿de dónde va a salir esa capacidad nueva?
Ahora mismo la inteligencia artificial tiene que ser una herramienta prioritaria de trabajo. No entiendo que un profesional que quiere prosperar no esté haciendo un esfuerzo consciente por aprender a utilizarla, y menos aún que un responsable no esté ayudando a su equipo a hacerlo. No me vale dejarlo para cuando haya tiempo: precisamente estamos hablando de adquirir capacidad para trabajar mejor. Si preparo una presentación, una explicación o un análisis, mi primera pregunta es cómo me puede ayudar la IA y qué necesito comprobar para aprovechar su trabajo.
Antes de elegir una herramienta, quiero que recordemos para qué la queremos. Tenemos que entregar valor a nuestros clientes y a la organización. Un arquitecto puede diseñar un chalet por su cuenta; para diseñar una ciudad hacen falta muchas capacidades coordinadas. Cuando pensamos en Apple o en SpaceX recordamos a una persona que representa el liderazgo, pero detrás hay equipos enteros. A los lobos solitarios les diría que revisen esa ilusión de hacerlo todo solos: las herramientas nos hacen más capaces, pero las cosas grandes siguen necesitando que trabajemos con otros.
Pongamos que necesito preparar una presentación para mi equipo. A la IA le explico qué tenemos que decidir, quién estará en la reunión, de qué datos dispongo y qué formato me serviría, siempre con información que podamos utilizar en esa herramienta. Le pido una primera versión y la reviso: si una cifra no tiene fuente, la compruebo; si propone algo que nuestro equipo no puede hacer, se lo explico y ajustamos. Después utilizo la presentación para conversar y decidir con las personas. Ese recorrido —contexto, primera versión, revisión y uso— es el que muestra la figura. La responsabilidad del resultado sigue siendo mía, y en el apartado 1.3 veremos cómo dar a todo el equipo unas reglas para trabajar así.
1.2. Dictar, caminar y revisar este mismo libro
La escritura de este libro me sirve de ejemplo. Utilizo un dispositivo de Plaud para grabar mis explicaciones y obtener una transcripción [34]. Después trabajo ese material con Codex, el asistente de IA con el que preparo y reviso este libro, escucho el resultado en audio y dicto correcciones mientras salgo a caminar. Puedo ir haciendo ejercicio, detectar una explicación que se ha quedado corta y grabar cómo la contaría yo. Al volver, paso esas notas al proyecto y reviso los cambios. No tengo que elegir siempre entre dar un paseo y avanzar con el libro.
Tiene un coste, claro, pero también lo tiene mi tiempo. Naval Ravikant, emprendedor e inversor conocido por sus reflexiones sobre riqueza y felicidad, propone fijar una tarifa horaria aspiracional, bastante alta, y delegar las tareas que cuesten menos que ese valor [2]. Esa tarifa es una aspiración: me obliga a pensar dónde quiero concentrar mi capacidad y cuánto estoy dispuesto a pagar para recuperarla. En mi caso, el dispositivo ha quitado una fricción muy concreta y me permite escribir mientras camino; tú tendrás que encontrar qué tarea te está robando ese tiempo.
Otro descubrimiento que me ha dado la vida es Wispr Flow [34]. Lo uso para dictar sobre los campos de texto del ordenador: activo el dictado, explico lo que quiero escribir y la herramienta prepara el texto, incluso cuando me corrijo mientras hablo. Viendo mi torpeza al teclear y las faltas que se me escapan, entenderás por qué me resulta útil. Ahora me da menos pereza escribir un artículo o un correo que explique bien las cosas. Después reviso nombres, cifras y significado, porque una palabra bien escrita también puede ser la palabra equivocada.
En clase provoco un poco a los alumnos: todos deberíais tener ChatGPT o una herramienta equivalente a mano y saber utilizar sus opciones básicas, dentro de las condiciones de vuestra organización. Es muy posible que parte de vuestro equipo ya la utilice, con o sin vuestro conocimiento. No conocerla no hace que el uso desaparezca; hace que os enteréis menos de cómo está cambiando el trabajo.
1.3. Entender dónde van los datos y empezar a automatizar
Una de las primeras cosas que revisamos son los controles de datos. En una cuenta personal de ChatGPT les pido que localicen la opción «Mejorar el modelo para todos» y entiendan qué implica tenerla activada o desactivada [4]. Si voy a introducir información de la empresa, necesito saber cómo se puede utilizar. Una cuenta personal y una herramienta contratada y configurada por la compañía pueden tener condiciones diferentes.
Los planes empresariales ofrecen compromisos específicos; OpenAI, por ejemplo, indica que no utiliza por defecto los datos de sus productos empresariales para entrenar sus modelos [4]. Eso no sustituye las reglas sobre qué información podemos compartir. Si necesitas mayor control, otra posibilidad es ejecutar modelos dentro de tu organización. En ese caso comprueba el recorrido de los datos: una aplicación puede trabajar localmente y, a la vez, tener conectores que envíen información a otros servicios. Pide ayuda a quien sepa y deja a tu equipo un criterio que pueda seguir.
Me sorprenden las organizaciones que prohíben utilizar servicios externos y no están haciendo nada para experimentar con alternativas internas. Imagina a un programador que sigue copiando y pegando como hace cinco años, o que utiliza el móvil personal porque la empresa no le da una opción razonable. Tal vez un modelo local, probado con una tarea concreta, le ayudaría mucho. Si diriges y no entiendes estas posibilidades, ni tienes a nadie estudiándolas, a priori creo que estás dejando una responsabilidad importante sin atender.
Yo distinguiría tres usos para empezar a conversar. Primero, la asistencia: pido un borrador, una presentación o una explicación y trabajo a partir de ese resultado. Después, la automatización de una secuencia repetida: al llegar una petición, clasificarla, preparar información y dejar una propuesta lista para revisar. Y luego, agentes capaces de elegir pasos y utilizar herramientas para perseguir un objetivo dentro de unos límites. Las tres formas pueden convivir: empezaré por la que resuelva una tarea que hoy nos cueste tiempo.
Para avanzar hacia automatizaciones útiles, elijo una tarea frecuente, mido cuánto tarda hoy, defino qué resultado considero correcto y pruebo una alternativa. Cuento también el tiempo de revisión y los errores. Si un agente puede actuar, acuerdo qué puede hacer por sí mismo y cuándo debe parar o pedirme una decisión. Así evito celebrar que la herramienta produce más deprisa cuando el trabajo simplemente se ha trasladado a la persona que tiene que corregirlo.
Podemos apoyarnos en las universidades. Yo me acercaría a profesores de organización industrial o informática y construiría una relación para colaborar en trabajos de fin de grado, de máster o investigaciones aplicadas. Ellos necesitan problemas reales y nosotros necesitamos explorar capacidades que todavía no dominamos. Si pongo a trabajar juntos a alguien con conocimientos recientes y a alguien que conoce bien nuestra operación, ambos pueden aprender: uno entiende el negocio y el otro descubre qué podría hacer de otra manera. Hay que acompañarlos y acordar el trabajo. Para construir esa relación tendré que liberar tiempo o delegársela a alguien con capacidad para atenderla; no funciona mandar un correo a un profesor y desaparecer. Precisamente, si me quito de encima tareas que otros pueden asumir, podré dedicar parte de mi agenda a conseguir estas oportunidades para el equipo.
1.4. Una bitácora que me devuelve lo que quiero aprender
Cuando navego por X u otras redes encuentro artículos sobre IA, psicología, sociología o dirección que me interesan. Antes podían terminar en una colección de enlaces que no volvía a abrir. Lo que hice fue pedir a mi asistente una skill, un conjunto de instrucciones reutilizables, para convertir una fuente en una explicación pedagógica con sus referencias y una infografía. Así nacieron mis bitácoras [34]. No son un inventario de lo que ya sé: recogen lo que quiero aprender, preparado de una forma que me resulte fácil consumir y revisar. Primero hay una curiosidad o una necesidad mía; después construyo el material que me ayuda a entenderla.
Después pedí una versión en audio y un reproductor que permitiera escuchar las entradas seguidas. Ahora puedo pasar un enlace al asistente, indicar qué aspecto me interesa, revisar lo preparado y recuperarlo cuando camino, viajo o voy al gimnasio. Aprovecho un momento en el que, de otro modo, quizá no volvería a ese contenido. Lo escucho para acercarme a la idea; si quiero aprender a aplicarla, regreso al texto o lo pruebo.
Cuando mi hija empezó sus estudios de emprendimiento, le pasé esa misma infraestructura. Compré un dominio, preparé el alojamiento y pedí exportar las instrucciones necesarias para que pudiera utilizarlas con su asistente. Puede construir sus propias bitácoras en patriciacanales.com [34]. Me gusta que una mejora que yo ya he trabajado no tenga que inventársela ella otra vez.
Imagina lo mismo dentro de un departamento. Una duda que hoy resuelve alguien puede convertirse en una nota común con su fuente, un ejemplo y una fecha de revisión. A ese conjunto de conocimiento externo, relacionado y recuperable se lo suele llamar segundo cerebro, una idea que Tiago Forte desarrolla en Building a Second Brain [64]. La acumulación por sí sola no basta: necesitamos saber qué merece conservarse, cómo encontrarlo y quién mantiene lo que cambia. Para este libro hemos preparado además un mapa de conceptos para recorrer relaciones, no solo carpetas.
Andrej Karpathy describe una propuesta de este tipo en LLM Wiki: conservar las fuentes y mantener con ayuda de la IA unas notas enlazadas que se enriquecen al incorporar información y resolver preguntas [41]. Me interesa que el trabajo de relacionar no desaparezca al cerrar una conversación. Nosotros tenemos que revisar esas relaciones y distinguir lo que decía la fuente de lo que estamos interpretando.
Iván Carrillo está dedicando mucho trabajo a esta idea de un Second Brain, tanto al explicarla como al construir una solución para llevarla a la práctica. Te dejo este vídeo sobre su propuesta y, si quieres saber más, puedes visitar hardment.com [62]. Me interesa que veas distintas maneras de organizar ese conocimiento y elijas la que te ayude a recuperarlo, relacionarlo y compartirlo con tu equipo.
Llévalo a una decisión del departamento. Hemos elegido un proveedor porque podía servirnos en dos días, aunque otro fuera más barato. Si solo guardo su nombre, el siguiente responsable puede sustituirlo creyendo que mejora las compras. Si conservo la necesidad, las alternativas, la razón de elegirlo y cuándo deberíamos revisarla, otra persona puede entender la decisión y cambiarla con criterio. Una nota sobre ese proveedor quedaría conectada con el plazo de entrega, el coste de una parada y la calidad que necesitamos. Eso sí me parece conocimiento que se acumula.
Cada conexión del mapa debería permitirnos abrir la nota y entender por qué une dos cosas y qué decisión nos ayuda a tomar. Si solo queda vistosa, todavía le falta trabajo. También quiero encontrar contradicciones: quizá la recomendación que nos sirvió hace un año ya no encaje con el volumen que tenemos ahora. Guardaría la decisión anterior y el motivo del cambio, para que el asistente no convierta dos criterios de momentos distintos en una respuesta confusa.
Un alumno me preguntaba si con estas herramientas se reduciría el tamaño de los equipos. Yo puedo hablar especialmente de desarrollo: quien define un producto puede preparar ahora propuestas y prototipos mucho más concretos, mientras que integrar, mantener y comprobar lo construido seguirá necesitando especialistas. Si produzco más deprisa, también debo revisar más deprisa. Lo mismo ocurre con una campaña o con un documento: acelerar la creación desplaza trabajo hacia la definición, la validación y, cuando conectamos sistemas y manejamos información, la ciberseguridad. Seguridad también puede significar que una máquina no lesione a nadie; aquí estoy hablando de proteger sistemas, accesos y datos. Tendremos que observar dónde aparece la nueva carga.
Hay una investigación que ayuda a afinar esa pregunta. En The Cybernetic Teammate, Dell’Acqua y sus coautores estudiaron a profesionales de Procter & Gamble que resolvían retos de innovación. En el estudio publicado en 2025, las propuestas de personas que trabajaban con IA alcanzaron una calidad media comparable a las de parejas sin IA, y se redujeron las diferencias entre las perspectivas técnica y comercial [42]. Me interesa mucho, pero estaban observando una jornada de trabajo, no los meses que después hay que dedicar a sacar un producto adelante. A mí me anima a probar qué conversaciones podemos preparar mejor con estas herramientas, no a dividir automáticamente por dos la plantilla.
En otro experimento, publicado en 2023 y realizado con consultores de BCG, el uso de IA mejoró el trabajo en unas tareas y redujo los aciertos en otra que quedaba fuera de las capacidades del modelo. Los autores lo llamaron una frontera tecnológica irregular [43]. Yo pediría a mi equipo que probase tareas nuestras: resumir una petición, preparar alternativas y contrastar una conclusión no tienen por qué funcionar igual. Guardaría un ejemplo que resuelve bien y otro en el que falla, con la comprobación que permite distinguirlos. Así dejamos de discutir si «la IA es buena o mala» y empezamos a saber para qué podemos contar con ella en nuestro trabajo.
Conviene guardar también la fecha del estudio y el modelo utilizado. La tecnología cambia deprisa, y un resultado describe unas condiciones concretas: no puedo dar por hecho que siga igual dos años después, ni descartarlo simplemente porque haya salido un modelo nuevo. Vuelvo a probar lo que afecta a nuestro trabajo y actualizo el criterio compartido. Esa revisión evita que el equipo siga obedeciendo una recomendación que ya se ha quedado vieja.
Yo mismo he pasado semanas dedicando muchas horas a mi proyecto de fin de máster con IA. Poder definir, diseñar, construir y evaluar como un ejército de una persona no significa que me apetezca hacerlo indefinidamente. Superada la novedad, también me canso y quiero que otras personas den continuidad al trabajo. Un producto que crece necesitará atención a clientes, comercialización, soporte y cambios simultáneos. Por eso el objetivo de este libro sigue siendo construir una cultura de equipos de alto rendimiento autoorganizados, aunque cambien su tamaño y sus herramientas.
1.5. Leer para que el conocimiento vuelva a encontrarme
Imagínate que una copia tuya te escribe desde dentro de cinco años y te cuenta qué le habría venido bien que empezases a hacer hoy. A lo mejor te pide que te cuides un poco más, que aprendas inglés o que dejes de esperar a que tu empresa decida cuándo te toca formarte en inteligencia artificial. Lo interesante del ejercicio es que probablemente no te sorprenda demasiado lo que te diría; muchas veces ya sabemos qué estamos posponiendo.
No hace falta convertir esa conversación en un proyecto enorme. Si siempre planteamos las cosas como ir al gimnasio todos los días o no hacer nada, estudiar una carrera o no aprender, cambiar la empresa entera o resignarnos, nos lo estamos poniendo difícil. Podemos reservar un rato para caminar, para leer o para explorar una herramienta que nos ayude en el trabajo, e ir viendo qué cambios somos capaces de sostener. Pero tendrá que haber algún hueco en la agenda; si no, la carta del yo futuro se quedará en literatura.
Podemos pasar horas viendo series, jugando o recorriendo vídeos en el móvil, y después decir que no tenemos tiempo para aprender. Yo no te voy a organizar tu ocio, pero sí te voy a pedir que hagas las cuentas. Si para todo lo demás aparece un rato y para tu futuro nunca, estás tomando una decisión aunque no la hayas escrito.
Una parte de esa actualización la hago leyendo. Me siguen gustando los libros físicos y hace años dejé de preocuparme por tener varios empezados: uno en casa, otro en la maleta, otro en el pueblo. Puedo retomarlos cuando tenga ocasión, porque el objetivo que me pongo con un libro de gestión o de habilidades es aprovecharlo, y para eso me sirve más volver a algunas ideas que terminarlo con mucha rapidez.
Mi sistema es bastante sencillo. Hago una primera lectura ágil y, cuando encuentro algo que me interesa, doblo una esquina de la página sin señalar el párrafo exacto. Si interrumpo la lectura durante un tiempo, dejo una marca diferente para saber por dónde voy. Al terminar, abro las páginas que había doblado y trato de localizar otra vez qué fue lo que me llamó la atención; ese pequeño esfuerzo me obliga a leer y a pensar de nuevo.
Después escribo un resumen con mis palabras e intento dar continuidad a las ideas que he elegido. Si lo publico en mi página o en una red profesional, vuelvo a revisarlo para que se entienda y para corregir las faltas que se me hayan escapado. Si alguien comenta una idea meses después, regreso a ella. De esa manera el contenido que me resultó útil ha pasado varias veces por mi cabeza y, además, he tenido que explicarlo. Ahora imagina que mantengo esa costumbre durante años: ¿no te parece probable que vaya consolidando ideas y encontrando relaciones entre cosas que antes veía separadas? Esa es la acumulación que busco, no una estantería que demuestre lo rápido que leo.
También he aprendido que el mismo libro puede significar cosas distintas según el momento en que lo leas. Me pasó con uno que reunía modelos de estrategia: la primera vez me pareció que apenas explicaba nada y, después de hacer un curso, lo retomé y encontré muy útiles los diagramas que antes no sabía interpretar. El libro seguía siendo el mismo y yo ya tenía otro contexto para leerlo.
Con los audios y los pódcast hago algo parecido. Me permiten acercarme a un tema mientras camino o viajo, pero escuchar no me demuestra que ya sepa aplicarlo. Si algo me importa, vuelvo al texto, lo contrasto o lo pruebo. También puedo pedir a la IA una explicación adaptada a una pregunta concreta; la bitácora que acabamos de ver me ayuda a no perder ese aprendizaje entre cientos de enlaces.
No es lo mismo tener diez años de experiencia que repetir diez veces el mismo año. Hay una pregunta que me gusta hacer a quienes llevan mucho tiempo trabajando en lo mismo: ¿estos años te han dado experiencias distintas o has repetido muchas veces una experiencia que ya conocías? En clase lo ilustro con el conductor que aprende una ruta y sus variaciones y después la repite durante años. No quiero saber solamente cuánto tiempo llevas sentado en el puesto; quiero saber qué sabes hacer ahora que antes no sabías.
Cuando comparto mis lecturas con el equipo también busco que nos vayamos alineando mentalmente. Si tú sabes qué libros estoy leyendo, cómo interpreto un problema y qué ideas me hacen cambiar de opinión, te resultará más fácil anticipar mis criterios. Y si tú compartes los tuyos, también me ayudas a mí. Esa conversación va construyendo una manera de pensar juntos que después se nota al trabajar.
Hay algunos libros que utilizo mucho en clase porque me sirven para abrir conversaciones que necesitamos tener. En La vía rápida del millonario, M. J. DeMarco describe caminos distintos para relacionarse con el dinero [19]. Yo los cuento con la imagen de la autopista: hay gente que va por el arcén, gente que avanza por el carril lento y gente que intenta construir una vía más rápida. En el arcén puedes ir consumiendo todo lo que ganas sin preparar mucho el futuro; en el carril lento puedes confiar en tu sueldo, tu ahorro y un recorrido largo; en la vía rápida intentas construir algo cuyo resultado pueda crecer más allá de tus horas. La imagen me interesa porque obliga a mirar el vehículo que has elegido, no solo las ganas con las que pisas el acelerador.
Si todo lo que puedes vender es una hora tuya, hay un número bastante limitado de horas disponibles. Puedes cobrar mejor por ellas, y eso ya supone un cambio, pero tienes que entender de dónde saldrá el siguiente salto. En el capítulo siguiente lo veremos con Naval, las personas, el capital y los productos. Lo que no quiero es que confundas hacer muchas cosas con haber elegido un modelo que te acerca a lo que buscas.
En Polimatía, de Peter Hollins, encuentro otra conversación necesaria: cuánto nos conviene aprender fuera de nuestra especialidad [20]. Un perfil en T combina una barra vertical de profundidad con una barra horizontal de conocimientos que le permiten hablar con otros. Si yo sé mucho de tecnología pero no entiendo cómo se vende, cómo se financia una inversión o qué le preocupa a un responsable de personas, voy a necesitar traducción en demasiadas reuniones. Puedo seguir ampliando esa figura, desarrollar dos especialidades, como en la letra pi, o varias, como los dientes de un peine. No necesito saberlo todo; necesito dejar de considerar que todo lo que queda fuera de mi profesión no va conmigo.
Blitzscaling, de Reid Hoffman y Chris Yeh, me ayuda a explicar por qué una empresa que crece necesita cambiar su forma de funcionar [21]. Hoffman utiliza la imagen del paso de pirata a marina. Yo lo explico así: no diriges igual una barca que una flota, ni puedes comportarte siempre como el capitán pirata que estaba en todas las batallas. Llega un momento en que necesitas actuar más como un almirante: coordinar, elegir responsables y conseguir que barcos distintos avancen con una intención común. Si la empresa cambia de tamaño y tú sigues mandando exactamente igual, te puedes convertir en el problema que impide que funcione.
La resolución de problemas complejos tiene mucho que ver con conectar estas perspectivas. El informe The Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum destaca el pensamiento analítico, creativo y sistémico entre las capacidades relevantes para el trabajo [22]. A mí me interesa la consecuencia práctica: cada vez que el problema cruza varios departamentos, la respuesta de una sola especialidad se queda corta. Leer fuera de lo tuyo te permite hacer preguntas que antes ni se te ocurrían.
Y si solo pudiera leer un libro en mi vida, leería El almanaque de Naval Ravikant, recopilado por Eric Jorgenson [2]. Se lo he recomendado también a mi hija porque reúne ideas sobre riqueza, criterio, aprendizaje y vida que a mí me han dado mucho que pensar, aunque no todas sus páginas tengan que encajar contigo. En el capítulo siguiente voy a detenerme en algunas y a relacionarlas con mi experiencia de empresa.
Como acordamos al comenzar, una persona puede localizar cada referencia y compartirla. Aquí el esfuerzo interesante viene después: elegir una idea del libro y explicar cómo cambia una decisión de nuestro equipo. Lo más importante de un libro no es terminarlo pronto, es sacarle el máximo partido.
Hay un dicho que resume bastante bien por qué me interesa esa dinámica: «Si quieres llegar rápido, ve solo; si quieres llegar lejos, ve acompañado» [24]. Yo quiero que nos acompañemos también para aprender. Cuando alguien vuelve meses después a una publicación mía y comenta una idea, el conocimiento vuelve a encontrarme; esa persona me está ayudando a recordar algo que yo ya había trabajado y que quizá llevaba tiempo sin utilizar.